既然目前和可以预见的未来药企需要具备在复杂、模糊、快速变化和不确定性环境中有自己的战略，谁来做这份战略才合适呢？不外乎三种选择：

药企自己制定战略；聘请外脑制定战略（《新时期，医药企业如何借助外部力量实现价值增长？》）；与外脑合作制定战略。那种方式好呢？应该说各有利弊，关键看不同的药企的资源状况和对战略本身的要求。

企业本身具备非常强的战略能力，但是仍然雇佣外脑一定有非常深的道理。外脑的价值在哪里呢？

华为是诞生在中国改革开放时代，在中国这块土地上，全球公认的世界级高科技企业，其经营管理水平之高是举世公认的，他们在使用外脑上的认知非常值得推崇。请看看华为CEO任正非在接受BBC电视台采访时的一段话：“你们知道吗？丰田的董事长退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才是我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百万美元、上千亿美元的生产，华为才越高越好。我们每年花好多亿美元的顾问费”。

笔者认为，与自己做战略相比，由外脑参与制定战略具有四大不可替代的价值：

第一，外脑一般都具有对客户目标业务规律性的研究和把握能力，因为他们是专门从事这项工作的专业工作者。

第二，外脑没有客户内部权力、利益等影响，观点会更客观，没有倾向性。

第三，外脑具有大量实际咨询案例带来更宽阔的视野和深邃的洞察力。

第四，对经营、管理和咨询工具的精到应用会为客户带来更多价值，比企业自己学习和探索更快、更专业。

而且，聘用外脑可以避免两个陷阱：

第一，药企自己由于太“了解情况”往往会陷入“知情者陷阱”——将井当做天。

第二，药企自己对自己太“有感情”往往会陷入“割舍陷阱”——而战略就是取舍，没有取舍就没有真正的战略。

也有些药企也曾用过一些外脑，但资源没少投入但并没有得到预期的业绩，为什么？

1.由于中国经济、社会的快速发展，催生外脑在中国发展速度也非常快，但是泥沙俱下，高低优劣难以分别。很多咨询公司没有研究成果甚至没有研究人员，都是依靠拼凑“观点”才活下来。

有的咨询师为了拿到这个订单，在诊断环节不会去挖掘客户的真正价值、问题的根源及其症结，也不会提出真正能够解决问题的措施，而是顺着客户的路子往下走。这种情况很像接受不专业按摩师按摩一样，按摩时感觉很轻松和舒服，但是不能治病。

2.药企对外脑的认知存在一定的盲区，如有为数不少的药企将外脑当做老师和顾问，遇到难题就去请教。实际上咨询公司与老师和顾问既有相同之处也有非常大的区别。咨询公司主要是以对目标业务规律性的研究成果和把握为核心特长，将规律性的认知应用到药企的具体业务或经营环节中而产生价值。第二，有的药企认为咨询公司必须精通我正在做的业务，所以有的要求必须懂儿童药，必须懂肿瘤药，必须熟悉药品生产，等等。实际上，咨询公司精通的是研究产业规律的方法。用这种方法去研究客户的产业或领域从而产生成果。咨询公司并不会对全球所有产品、现象、产业环节都有现成的答案，但是，他们能够用科学的方法去研究。第三，有的药企要求咨询公司必须把战略咨询方案落实下去，从而放弃了自己应该承担的责任。实际上，咨询公司的责任是制定能够具有落实价值和方法的方案，至于落实，则是掌握经营权的经理人和员工的责任。

3.为数不少的药企缺乏对咨询师职能和工作方法的起码认知。比如有的药企聘请了咨询师帮助制定发展战略，但是又将自己的意见作为“战略”推销或者“压”给咨询师，咨询师为了不得罪客户，只好“照猫画虎”，将企业提出的所谓“战略”“做”的看上去高大上，实际上还是药企自己的主意，没有什么价值。

4.也有的药企对咨询师制定的战略进行“修改”，实际上这些药企自己心中或隐或现是有点战略思考的，所以就按照自己的这点思考去修改咨询师的作品，今天“削”去一块，明天又“粘”上一块，一段时间下来，战略作品出来了，仔细一思量，这件战略“作品”完全是药企原来的“思考”，咨询师的创造已经被改得面目全非，笔者将这称作“削足适履”。

当然，还有很多让战略无法发挥作用的方面。

药企怎样利用咨询师的价值发展自己呢？既不是咨询师过去案例也不是咨询价格，还是要回到咨询价值的基本面，就是咨询师分析问题、研究问题、解决问题、落实方案的方法、工具、路径。

有的药企一定要看咨询师过去成功的案例，任何成功的案例都是有一定规律可循，但更多的因缘际会的结果。是咨询师与客户合作的成果，这种合作有时是不可复制的，而且如果按照以往“成功”的方法，对象变了很可能就会成为灾难。

也有的药企更荒唐，他们不会研究咨询师的价值，而是按照订购制药设备的方法进行招标，几乎用称“称量”咨询师，有时还让咨询师按照“活”拆分报价，然后进行比价。这都是本末倒置的措施，无益于对有价值成果的形成。

能够创造咨询价值的战略咨询是怎么做出来的呢？首先，咨询师必须全面、系统、深入了解客户及其所在业务领域情况，在药企，细分领域非常多，那既要了解医药产业宏观情况更要了解客户所在业务细分领域情况，包括产业趋势、市场容量、新技术新需求、产业上下游、竞争对手情况等。不是不能利用二手资料而是一定要亲自收集、调查。广泛、全面、系统占有情况。那种依靠微信、自媒体取得资料，哪些根据论坛内容人云亦云的观点，哪些依靠简单相加形成的材料，对最终战略形成价值不高而且有误导战略的风险。

其次，重点是研究。“研”指审查、细磨；“究”是指穷尽、追根求底。要将调查获得的材料进行整理、分类，将分散和杂乱的材料中内外、因果、前后等关系进行关联，去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼进行研究，找出规律性结论。

然后根据研究拟出咨询报告初稿。

第三，对初稿进行深入沟通和讨论。既应该邀请目标业务领域外部专家进行专业和跨专业讨论，亦应该邀请客户各方面专业人士进行研讨和沟通。必要时补充调查和研究。

第四，协助客户进行方案落实。落实主体在客户，但咨询顾问有责任进行辅导。客户应该按照项目管理方式做到组织、人、资源、时间、流程五到位。咨询顾问也会与客户合作在落实过程中完善和修改《咨询报告》，最后必须落实情况验收。